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          日化大公司的经销商,为什么没以前那么卖力了?

          时间:2020-06-23

          日化大公司已經失去瞭過往對於一切的掌控權,它們開始對生意上的各種合作夥伴妥協,甚至會臨時更改產品上市計劃。對於講求標準、嚴謹流程的大公司來說,實在令人難以想象。

          背後的核心問題是大公司的傳統銷售渠道體系崩潰瞭。那個像毛細血管一樣遍佈全球的銷售網絡,是大公司的命脈。寶潔和聯合利華曾經在中國市場上“神話”一樣的存在,靠的就是一套穩定、強大的分銷體系。

          今天,我們來討論作為連接大公司和零售門店重要角色的經銷商,為什麼跟大公司拍起桌子瞭。

          把寶潔、聯合利華等日化大公司的產品帶到中國各個三四五線城市,甚至農村市場的,不再是沃爾瑪這樣的國際連鎖大賣場,而是它們的經銷商。

          從 1996 年在深圳開出第一傢門店,到現在沃爾瑪在中國一共有 393 傢大賣場門店,大概超過 1/3 都在一二線城市。而成千上萬傢的非連鎖超市、男生一進一出是什麼感覺講述日化專營店、以及夫妻雜貨店等零售商覆蓋瞭消費需求相對分散、多元的低線市場。僅僅拿自然堂進駐中國 13000 傢日化專營店這個數據作為參考,你可以想象下總體規模是個什麼樣的數量級。

          而連接起這些五花八門零售門店和大公司的,就是經銷商,它們是大公司傳統渠道體系裡非常重要的一部分,根據不同的規模生意能力,這些經銷商會被大公司分為不同的級別。比如寶潔目前在中國有 80 多個經銷商,但這是精簡後的結果,最多時達到過 300 多個。聯合利華現在還有 200 多個,他們計劃減少一些級別低的,易於直接管理。

          經銷商的經營狀況會直接影響到大公司最後的那張財務報表,而因為下遊是接觸消費者的零售門店,也往往能夠第一時間感知到市場的波動——如果零售店銷量情況不好,就會導致經銷商庫存的積壓,什麼產品最暢銷,也自然在零售商的訂購清單上一目瞭然。

          在過去很長一段時間裡,大公司對於分銷體系的掌控力,和對經銷商的嚴格管理不無關系。那是因為當時潘婷、飄柔等這些國際品牌強大的市場號召力。

          1990 年代之後十多年的時間裡,中國消費者可以選擇的產品品牌並不多,光是“國外的”這個標簽就已經是一種吸引力。在普通人的工資大概隻有百來元的時候,能消費得起 18 元一瓶的海飛絲成為瞭一件有面子的事兒。而能夠經銷海飛絲,也成為瞭一件有面子的事兒,一些聰明人首先看到瞭這其中的商機。

          據說起初有不少人找資源、托關系,為的是做上寶潔、聯合利華這些跨國公司的生意,接下來也發生瞭很多勵志的故事,經銷商們憑借與大公司的合作關系,把生意越做越大,成為瞭百萬、千萬乃至身價上億的有錢人。大公司也依靠不斷擴大的經銷網絡,把產品鋪得越來越廣。

          轉折發生在 1999 年,那一年,寶潔對經銷商團隊進行清理,將起初的 300 個經銷商團隊減少到 100 個,目的是解決經銷商過多而產生的分銷效率低下的問題。類似的精簡手法在 2005  年與 2010 年前後再次出現。

          不過那些“消失”的經銷商所覆蓋的市場,很快就被並入到更強大的經銷商手中,強者更強。

          精簡的好處在於,大公司可以提高渠道效率,同時降低渠道維護成本。但一些弊端也開始顯現出來。“(合並以後)一些經銷商非常強勢,甚至會跟廠傢拍桌子,不像以前經銷商之間可以有制衡。因為現在生意不好做,經銷商就會逼廠傢讓掉我們的利潤,這種事情廠傢一般不喜歡做。”在聯合利華工作的李雷翰告訴《好奇心日報》。

          雖然億滋中國總裁馬儒超於今年 4 月在上海的一個行業論壇上說過“不同的零售環境,要有合適的價格點”,但他也承認,大公司在這點上並不那麼靈活。他在 1990 年來到中國,曾先後任職於寶潔、高露潔、吉百利公司等跨國公司,負責開拓中國業務。

          受制於股東對高利潤的回報要求,外資上市公司通常不會對自己的利潤作出讓步。本土品牌給到經銷商的出廠價為 35 折,外資則一般隻有 7 折。但在生意規模大的時候,可以彌補這之間的差距,經銷商能夠賺取的還是會很可觀。

          當大公司的經銷商無法再像之前那樣通過快速市場擴張而獲得增長時,解決問題的另一個辦法是在同一個渠道裡賣更多的產品,尤其是那些高利潤的產品。

          但這同樣遇到瞭阻力。

          一線城市賣得好的,那裡(四五線城市)就是進不去,公司想推高端,因為利潤高,但那裡的人就是不接受。 地區性的差異也非常明顯,比如甘肅因為氣候比較幹燥,金紡賣得比較好,但也隻有低端的,高端的還是賣不出去。

          其實消費升級的趨勢也在三四線城市發生,這個需求在那裡肯定存在,肯定有比較富裕的人群想要使用更好的產品,但大公司如果對這個高端產品定位是 urban(城市)人群,一定會優先一線城市渠道,不會為瞭少數人去大費力氣鋪渠道。

          大公司講求規模和效率,尤其信奉二八原則。寶潔的瘦身計劃,砍掉年銷售額低於 10 億美元的品牌,也是同樣的道理。在為消費者提供不同選擇的同時,一定不能影響到他們標準生產線的效率。

          經銷商可能未必知道這些原則,但在生意變差的時候,他們就會開始挑戰一些原則。

          經銷商一邊維持著與大公司的合作關系,另一邊開始拓展其他品牌的經銷業務。這意味著,經銷商原本投諸寶潔或者聯合利華的資源受到瞭分散,經銷商不那麼賣力為寶潔、聯合利華們“打人體藝術網工”瞭。

          從政策上來說,品牌是禁止他們的經銷商去代理任何跟我們有競爭品牌的代理,但是實際操作執行方面沒有那麼的嚴格。聯合利華和寶潔這樣的公司對經銷商來說肯定不是唯一的。

          最終這幾乎成為瞭大公司對經銷商的一種默許——優先向零售門店推銷他們的產品,經銷商為瞭毛利可以去代理其它品牌。但經銷商是否真的會優先,其實也已經不在大公司的掌控范圍裡瞭。

          中國公司有自己獨特的優勢,他們能搞好與分銷商的關系,尤其是一級、二級批發商的關系,這些是外國公司很難觸及的。

          經銷商追求利潤而起異心是一方面,另一方面,他們對大公司很快出現瞭新的不滿:大公司銷售人員的流動性提高,這對經銷商業務的穩定造成瞭影響。

          以寶潔和聯合利華為例,他們為每個一級經銷商配備瞭一位駐地的銷售經理,由他們為經銷商管理庫存、維護與下遊的關系、優化投資回報率,當然最終的目的是完成總公司指派的銷售目標、為大公司銷售盡可能多的產品。對於經銷商來說,雖然經銷公司的所有權是自己的,但幫助他們把生意打理起來,大公司所指派的這位銷售經理也功不可沒。

          在大公司還未重視起三四線城市的消費升級時,已經有人開始做起瞭這個生意。

          外資品牌和本土品牌的經銷體系在當時已經比較成熟瞭,作為新人很難介入進去。進口產品是被他們所忽略的,對我們新進入行業的人來說門檻也比較低一些。一開始經銷商對所代理的品牌的接受和認可需要的時間比較長,談經銷商成功率也不高。從 2013,2014 開始,這幾年成功率是很高的,接受程度很快。

          但現在引進的進口品牌太多,對經銷商來說,他的選擇面已經很寬瞭,去找他合作的代理商也多起來瞭。行業的整體量還是增長的,但是蛋糕的增長速度沒有分蛋糕的人的增長速度塊。

          更多“分蛋糕的人”來自新成立的代理商、經銷商,甚至也可以算上在淘寶上做進口產品代購的個人賣傢。

          你可能不知道的是,包括天貓上的寶潔、聯合利華官方旗艦店,其實也都由這兩個公司的經銷商所運營。後者的的職責在於從廠傢那裡拿來產品,放在自己的倉庫中,根據訂單把產品發往消費者指定的目的地。和線下一樣,大公司依然保留瞭制定促銷政策的權利,但政策的落實者和監督者從原來的大公司的銷售部變成瞭電商部。

          而基於現在大公司對互聯網的重視程國產在線精品視頻二區度,他們對經銷商的把控並不如之前線下那麼嚴格,畢竟,對於這個新的渠道,他們的經驗未必比經銷商多多少。

          從聯合利華公司內部來說,電商業務單元和傳統渠道業務單元,一定是對立的,有很多沖突。線上肯定吃掉瞭很多線下生意的絕對值。這在某種程度上解釋瞭大公司早年在開啟電商業務時的猶豫——在過去很長一段時間裡,線下經銷商與零售商才是為大公司創造利潤的下遊,大公司不願意也不敢輕易挪動他們的份額。

          但現在不少經銷商也已經試圖在電商上尋求新的增長點。

          但經銷商大多不會離開這些大公司。做寶潔、聯合利華的生意雖然利潤低,但可以增強公司的名聲,帶來更多其它合作品牌。離開大品牌,小品牌可能也會離開,也會影響到它在下遊門店的合作。他們覺得有大品牌做背書,會覺得比較可靠。

          但性質已經變瞭。大公司話語權被削弱,經銷商不再那麼賣力瞭。

          看到瞭吧,我們最後來做個總結,日化大公司傳統渠道體系的崩潰——是電商的沖擊,消費升級和大公司大眾市場產品之間的矛盾,更多小眾品牌對大公司市場份額的蠶食、三四五線城市對遊戲規則的不適應,本土品牌的崛起,品牌價值下降引起的經銷商的不賣力等等問題集中爆發的結果。

          馬儒超在被問及在中國當外資職業經理人的這 20 多年,有什麼後悔的這個問題時,他的回答是:

          “總部給我們的資源支持不夠,盡管我們說中國需要的這個規格,但全球制造不聽我們的,另外就是無法有效溝通,盡管我們講的都是英文。即便現在,他們還想掌控中國電商發展節奏,但他們並不真正瞭解所謂的機遇和挑戰。”

          很多公司和產品都有它的生命周期,對於行業領先公司來說,或許我們應該在它們找到未來前,對它們現在暴露的問題有所寬容,但商業從來都很殘酷。可能每個人都不希望看到下一個諾基亞。

          祝它們好運。

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